Мотивация 1.0

Мотивация 1.0

Что мотивирует сотрудника работать на максимуме? Быть ответственным? Надежным?"

"Почему сотрудник, которому я плачу заработную плату выше среднего по рынку, все равно недоволен и уходит?"
Это именно те вопросы, которые каждый из руководителей очень часто задает себе, и проблема, с которой многие приходят к нам.
И сегодня об этой проблеме очень хочется поговорить – она актуальная и "горячая", и вызывает очень много споров и рассуждений.

Что вообще такое мотивация?
Как она связана с лояльностью и вовлеченностью?
Как выстроить полноценную систему, которая подойдет каждому сотруднику и при этом будет во благо всей компании?

Конечно, вместить все эти темы в одну статью невозможно, поэтому мы запускаем целый цикл статей, которые постепенно будут раскрывать значение таких понятий как "мотивация", "лояльность" и "вовлеченность", и будут рассказывать о том, какие вообще сотрудники существуют и как подходить ко всем перечисленным процессам с максимальной эффективностью для компании.

Начнем мы с мотивации и поговорим о том, всегда ли хорошо замотивированный сотрудник - много зарабатывающий сотрудник.
Очень распространено мнение, что замотивировать сотрудника просто - нужно дать ему много денег. И формы оплаты труда могут быть совершенно разные: оклад, оклад+бонус, бонус+бонус.
И когда трудоустраиваться приходит соискатель, который говорит Вам - я хочу окладную часть, это часто вызывает однозначную реакцию: "Он не будет стараться, он не будет работать".

На самом деле, это далеко не всегда так.
Очень часто, говоря про оклад, соискатель подразумевает безопасность своей работы и уверенность в том, что она будет оплачена.
Но к его стараниям и усилиям это не имеет никакого отношения, поскольку понятие "мотивация" - многогранное и разностороннее.
Мотивацию можно рассматривать как мячик, состоящий из разноцветных секторов, помните, у всех такие были?
И для каждого сотрудника это свой мячик, в котором собраны разные цвета, и найти совершенно одинаковый мячик очень сложно.
Сектора эти формируются из разных факторов: коллектив, задачи, зоны ответственности, комфорт, принятие, похвала, признание, близость к дому, масштабность компании, возможность быть услышанным или быть ярким, возможность самореализации или же спокойной и тихой работы, правильность или бунтарство, профессионализм команды и так далее.

И если предположить, что каждый сотрудник самостоятельно составил себе такой мячик, а потом положить все эти мячики и посмотреть на них, то мы увидим, что, например, деньги- это лишь одна из составляющих, один из секторов.
Да, безусловно, он есть во многих мячиках. Но у кого-то он больше, а у кого-то меньше в сравнении с другими секторами. 
А у кого-то этого сектора в мячике вообще нет.

И тогда не совсем понятно, как мотивировать таких сотрудников, и почему вообще мячики такие разные.
Мячики во многом зависят от типологии личности сотрудника, который этот мячик составлял.
И если внимательно посмотреть на эти, на первый взгляд, абсолютно разные мячики, то можно заметить - некоторые из них можно сгруппировать по схожести выбранных секторов.
Сгруппировав мячики мы так же можем и сгруппировать сотрудников - по тем факторам, которые являются для них ключевыми в части формирования системы мотивации. То есть именно по тем факторам, которые важны каждой группе в их работе.
Для чего нам эти мячики? 
Когда сотрудник приходит в компанию, ожидания и выбор возникают не только у работодателя, но и у соискателя - обе стороны выбирают друг друга.

И основными критериями выбора места работы для соискателя являются именно те сегменты, которые входят в его мячик - соискатель оценивает уровень возможного удовлетворения в работе каждой своей потребности.
Соответственно, и ожидает он того, что работодатель приложит усилия для удовлетворения этой потребности и сможет найти ресурсы для формирования у соискателя (сотрудника) высокого уровня удовлетворенности этих потребностей, то есть - высокого уровня удовлетворенности своей работой.

А что такое высокий уровень удовлетворенности своей работой у сотрудника для работодателя? Это высокий уровень лояльности и вовлеченности, то есть сотрудник, который выкладывается по-максимуму и делает работодателю скидку на его особенности, не отвергая его, то есть когда он готов со многим мириться и идти на уступки.
Такие сотрудники весьма ценны для компании - их вклад в развитие организации значительно выше, нежели у сотрудников с неудовлетворенными потребностями, у тех, кто не доволен своим руководителем, командой, рабочим местом, у тех, кто не чувствует себя признанным, или же у тех, кто не получает возможности проявлять себя - у тех, у кого уровень лояльности и вовлеченности низок.

  Если возвращаться к мячикам и секторам, то рассмотрим пример такого мячика:
• Возможность карьерного роста
• Принятие со стороны руководителя
• Возможность приходить на работу на 30 минут позже остальных
• Заработная плата от 1000 до 1400
• Возможность пользоваться библиотекой компании

Из этого мячика мы видим, что материальная составляющая для соискателя находится на четвертом месте и носит условный характер - минимум, который его будет устраивать, равен 1000 рублей, его желаемая цифра - 1400.
Самым важным фактором для соискателя является возможность карьерного роста, следующие сектора - принятие от руководителя и возможность приходить на работу на 30 минут позже, чем остальные сотрудники.
Последний, самый незначительный сектор - возможность пользоваться библиотекой компании.

Как замотивировать сотрудника с таким мячиком? Рассмотрим разные варианты:

Вариант 1.
Мы не разрешаем ему приходить на работу на 30 минут позже, сразу обозначаем, что карьерный рост для него возможен только через 10 лет, поскольку это правило компании, но ставим ему заработную плату - 1500 рублей.
Вариант 2.
Мы разрешаем ему приходить на работу на 30 минут позже, ставим ему заработную плату 1400 рублей и говорим, что карьерный рост возможен через 10 лет.
Вариант 3.
Мы ставим заработную плату 1000 рублей, ставим его в кадровый резерв по компетенциям, четко обрисовывая, что нужно сделать для того, чтобы вырасти по карьерной лестнице, согласовываем ему совмещенный график работы, хвалим его за его достижения и даем доступ к библиотеке+иногда выплачиваем дополнительную премию в размере 100 рублей.
Больше всего вкладываться в рабочий процесс сотрудник будет при Варианте 3.
Потому что в таком варианте все его потребности удовлетворены в том соотношении, в котором ему и хотелось бы - он понимает, когда и при каких результатах он сможет продвинуться по карьерной лестнице, он чувствует принятие со стороны руководителя и получает важный для него совмещенный график - и он готов идти на компромисс и работать на минимуме своих зарплатных ожиданий, поскольку все его потребности удовлетворены, а ожидания - оправданы.

Ни при Варианте 1, ни при Варианте 2 этот сотрудник не будет настолько же вовлечен и лоялен, поскольку он либо будет чувствовать злость на руководителя из-за отсутствия принятия, либо будет обижен за отсутствие возможности карьерного роста и будет искать другие варианты.
При этом компания будет терять в материальной части, выплачивая сотруднику, который скоро уйдет, большую заработную плату, чем та, за которую он готов работать.

Таких примеров приводить можно действительно очень много.
Но ключевое в них - это важность понимания того, что мотивация - это мячик, состоящий из огромного количества факторов, каждый из которых по-разному важен для каждого Вашего сотрудника.
И для того, чтобы получить высоко вовлеченных и лояльных сотрудников, то есть правильно их замотивировать, в-первую очередь, необходимо понимать, какие сектора могут быть в мячике, какие ресурсы способны удовлетворить потребность того или иного сектора, и как верно определять, какие сектора важны именного для этого соискателя, и, что еще более важно, какие сектора Вы хотите чтобы были важны для сотрудника в той или иной должностной позиции.
Ведь, когда Ваши взгляды и взгляды Вашего сотрудника кардинально расходятся, никакие способы мотивации не смогут помочь вам научиться взаимодействовать эффективно, да это и не нужно - хочется, чтобы работодатель и соискатель подходили друг другу, смотрели в одну сторону и разделяли одни и те же ценности в части видения совместной работы - именно при таких условиях и можно говорить об эффективности работы конкретного сотрудника в конкретной должностной позиции в конкретной компании.

А как определять эти сектора и формировать мячики, какими они вообще бывают и что такое мотивация, вовлеченность и лояльность, если раскладывать по элементам, мы расскажем в следующем материале.

 

|
Рейтинг ()

Возврат к списку


 
Текст сообщения*
Загрузить файл или картинкуПеретащить с помощью Drag'n'drop
Перетащите файлы
Ничего не найдено